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測試經(jīng)理工作總結(jié)

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我是在2006年5月跳槽到新單位擔任公司測試經(jīng)理的職位的,新單位是一個很不錯的單位,項目飽滿,資金等方面也沒有太多的問題,但就測試部門工作的情況卻很不樂觀。具體表現(xiàn)是人員少,任務重,人員不穩(wěn)定。領(lǐng)導對測試部門的工作很不滿意,在面試我的時候就多次表示了對公司目前測試不滿,期待我來之后能夠帶領(lǐng)測試部門有一個比較好的發(fā)展。

首先說說我們公司測試部門在這四個月的變化吧 :

1、測試人員大量增加,原來的測試人員為3人,現(xiàn)在為14人,人員擴充了3倍,目前來說,測試人員的數(shù)量還不是很多,但相比原來部門的擴充速度還是很快的,另外一個方面,由于我們工作比較有成效,領(lǐng)導基本認可開發(fā)人員和測試人員比例可以達到1:0.8或1的比例。我想這個比例對一個國內(nèi)的企業(yè)來說已經(jīng)是很高的比例了。

2、個人素質(zhì)的提高。具體的個人素質(zhì)提高不是很好說,還是用項目來說吧,我剛來的時候,測試人員在一個系統(tǒng)測試的時候,一般測試需求點位500個左右,后來一個項目在作回歸測試的時候,測試需求點達到15000個,第二次回歸測試的時候測試需求點達到了49000個,這里要說明的是,我們測試需求點的增加不是為了增加而增加,而是對被測試需求各種使用情況分析的更詳細,程序覆蓋強度越來越大的結(jié)果,測試發(fā)現(xiàn)的問題深度逐步增強的反應。

3、機器設(shè)備的變化,測試人員是開發(fā)群體的弱勢群體,他們的機器配置也是公司最低的,剛來的時候,全部測試人員都使用P4 1.7完全不能滿足自動化測試的需要,目前,測試人員基本都是P4 3.0雙核,液晶,測試人員很高興。另外我們還有專門的測試流程管理服務器,一些淘汰下來的老機器作為專門跑測試用例的測試專用機。

4、開發(fā)人員對測試人員的態(tài)度改變。測試人員在開發(fā)過程中處于弱勢地位,這是一個不可回避的現(xiàn)象,原來開發(fā)人員可以隨意的讓測試人員作自己認為需要的測試,而測試人員是沒有辦法拒絕的,甚至連具體測試的方法和手段開發(fā)人員都要干涉,而一旦出問題,首先怪罪測試人員,而不是找自己的責任,測試人員成了項目失敗的替罪羊。而現(xiàn)在這種已經(jīng)發(fā)生了很大的改變,至少測試人員有能力展示他們的特長。而不是開發(fā)人員的附屬。

5、領(lǐng)導對測試工作的態(tài)度轉(zhuǎn)變

我剛到單位的時候,領(lǐng)導們對測試工作很不滿意,給我印象最深的是領(lǐng)導說,測試部門的工作人員,可用的就留下,不可用的就直接開除,這對測試人員的工作評價實在不高,現(xiàn)在好多了,首先測試部門現(xiàn)在的工作得到了領(lǐng)導的認可(原來我們總是被批評,而現(xiàn)在總是被表揚),其次,人員、設(shè)備的配置在增加,最重要的是,我們要求的測試時間可以得到保證。

到單位工作4個月了,測試部門出現(xiàn)這么多的變化,有很多原因,但最重要的就是那句話:做正確的事情,正確地做事情。

個人認為做正確的事情比正確地做事情要重要,道理很簡單,中國的一句成語,南轅北轍是最好的解釋了,如果不能了解什么事情是正確的事情,那么你做事情的效果越好,則整個項目失敗的可能性越大。下邊先說說我到單位做的幾個事情。

1、和領(lǐng)導達成一個協(xié)議:

5月份我到公司正式上班,新到一個公司,人生地不熟。最先要作的事情是在和各位領(lǐng)導接觸過程中了解公司的情況,并與領(lǐng)導達成一個大致的協(xié)議,我首先和領(lǐng)導達成的協(xié)議基本內(nèi)容是測試部門的工作在3個月內(nèi)有一個小變化,6個月內(nèi)有一個大改觀,1年之后形成良好的測試流程和測試隊伍。領(lǐng)導們也基本同意我的設(shè)想。和領(lǐng)導達成這個協(xié)議為我以后的工作的開展取得了時間上的保證,(很多領(lǐng)導希望招聘一個高級開發(fā)管理人員后,開發(fā)或測試立刻有一個改觀,在幾天內(nèi)開發(fā)和測試完全沒有問題,這種心情是可以理解的,但實際上也是不可能的),我的領(lǐng)導在這方面給了我一定寬限,為以后的工作打下了一個良好的基礎(chǔ)。

2、了解單位的工作情況

每一個單位都用自己的特點,有優(yōu)點也有缺點,如果下車伊始就亂下命令,必然是瞎指揮,不但不能改善工作,而且原來單位一些好的做法也必然被你毀掉。所以,剛下車,一定要休息一下,看看周圍的環(huán)境,再決定如何行動。來一個新單位也是這樣,人生地不熟的自然要先看看,首先是有幾個部門,各個部門主要方向,幾個主管領(lǐng)導,比如人力資源對我們以后人員招聘會比較重要,研發(fā)部門有幾個?哪個研發(fā)方向是單位的最主要的方向,后勤保障部門是那些人員,不要小看他們,部門以后是否可以獲得好設(shè)備主要就看他們了,這些人職位不高,但屬于現(xiàn)管。爭取他們對工作支持是很必要的。最后,別忘了了解你的工作人員,無論怎么說,你的工作人員是和你打天下的人。

3、了解單位工作的問題

剛到單位,測試人員都很忙,我則在一邊觀察,前幾天的問題總結(jié)了一下。

A:測試人員人員少,隊伍分散,由于以前的測試隊伍管理比較亂,很多項目不放到測試部門測試,而是將測試人員直接從測試部門調(diào)出。在我到崗的時候測試部門只有4名測試人員。

B:測試部門機器的問題,由于測試部門一直不被重視,所有的機器很落后,自動化測試工具基本不可使用,

C:開發(fā)人員對測試干涉過多,測試缺少獨立性

開發(fā)人員對測試工作干涉過多,主要表現(xiàn)在幾個方面,

C1:測試內(nèi)容由開發(fā)人員規(guī)定,測試方法以及測試手段均由開發(fā)人員決定,在測試人員能力弱的情況下,這無疑是一個可行的方法,問題是這種方法要求開發(fā)人員對測試方法和手段比較了解,但單位的實際情況卻不是這樣,另外開發(fā)人員對測試工作質(zhì)量不承擔責任,說明白點就是測試人員按照開發(fā)人員的規(guī)定去做,即使完成了測試任務,也無法保證測試質(zhì)量,而由于測試質(zhì)量不好造成產(chǎn)品質(zhì)量不好的問題,又需要測試人員來承擔。

C2:開發(fā)人員和測試人員在測試過程中交流過多,在測試過程中由于相關(guān)文檔不全或者質(zhì)量問題,測試人員經(jīng)常需要開發(fā)人員進行交流,這種交流是必要的,但也容易產(chǎn)生問題,比如測試在發(fā)現(xiàn)一個問題的時候,開發(fā)人員總會用這樣或那樣的借口告訴測試人員這不是問題,不用寫在問題報告里,結(jié)果很多問題即使被測試出來也被這種糟糕的交流給掩蓋起來了。

D:測試時間無法保證

測試時間無法保證主要是以下幾個原因

D1:首先是開發(fā)人員來規(guī)劃測試任務,而真正了解測試工作的開發(fā)人員很少,測試工作量占到整個開發(fā)量的30%-70%?;旧蠜]有開發(fā)人員了解這個情況,所以他們給測試留得時間很少,往往是1、2天。這么短的時間根本不能做到完整的測試。

D2:開發(fā)人員管理的混亂,軟件版本的頻繁升級,有時候一個版本和上一個版本的差別只有幾行代碼,這樣不但造成軟件配置管理的混亂,而且給測試人員帶來了很大的麻煩,最討厭的是,絕大部分的測試工作都變成了無效測試。除了浪費測試資源以外對開發(fā)沒有任何好處。

E:測試水平低,測試需求點少,測試強度不夠

測試時間的緊張,嚴重限制了測試人員的測試水平的發(fā)揮,單位許多測試人員測試水平是相當不錯的,但他們根本沒有時間編寫測試需求報告,一個系統(tǒng)的測試需求點往往只有幾百個點,這種測試需求強度根本無法保證測試質(zhì)量。

4訂立規(guī)則

在了解了測試部門當前的主要問題,解決的方法就確定了,具體方法:

A:首先是訂立規(guī)則,說簡單點先確定測試部門內(nèi)部規(guī)則,我規(guī)定測試部門只接受系統(tǒng)測試,不接受單元測試和集成測試,說簡單點,測試人員進行的測試必須是一個完整的測試周期,最短時間是2周,這樣才能保證測試工作的最低測試強度。

B:我向測試人員明確測試人員是軟件開發(fā)過程中的專業(yè)技術(shù)人員,他們的特長就是測試技術(shù),在測試技術(shù)上測試人員不能比開發(fā)人員水平低,所以,他們的測試工作要保持自己的獨立性,問題的發(fā)現(xiàn)是他們作主,至于發(fā)現(xiàn)的問題是否是BUG,是否需要修改,這是開發(fā)人員(確切的說是項目經(jīng)理)和質(zhì)量保證人員來確定,但是否是問題是測試人員來決定,測試人員判斷是否是問題的標準就是測試結(jié)果和測試預期結(jié)果是否相同,只要不相同,就算問題。其他人員無權(quán)對這個原則提出異議。

C:為了保證測試的獨立性,我要求測試人員在測試過程中,不要和開發(fā)人員有過多的交流,如果有交流也僅僅限制于關(guān)于系統(tǒng)如何使用方面(我們沒有很好的開發(fā)文檔),其他的一概不和開發(fā)人員討論,這種方法雖然會對開發(fā)工作有一些阻礙工作,但在測試工作當時的工作狀態(tài)下是很必要的,否則整個測試工作的獨立性根本無法保持。

D:使用測試流程管理工具,我們原來的測試計劃、測試用例都使用word文檔來管理,很不方便,我來單位后,采用了專門的測試流程管理工具,也就是說一個完整的測試,首先寫測試計劃(主要內(nèi)容是測試人員,系統(tǒng)需求,時間等方面的信息,這個東西還是使用word來編寫),其次是測試需求點、測試計劃(這個測試計劃是我們測試用例執(zhí)行的先后次序),每個測試用例的測試步驟,以及發(fā)現(xiàn)的所有問題。在最近的一段時間,通過測試工具的使用,使我們測試需求點的管理從不規(guī)范,隨意寫,到有條理,有順序,有了很大的變化,我們的一個系統(tǒng),在我來以前測試需求點大約是600個。在我們后來的幾次回歸測試中,測試需求點,分別為20000,500000,60000個,測試需求點的變化,說明了測試強度的增加和規(guī)范。

E:測試結(jié)果需求評審,否則不進行回歸測試。這是一個原則問題,確切的說測試人員在開發(fā)過程中不能直接創(chuàng)造價值,他們的工作必須通過開發(fā)人員才可以得到體現(xiàn)。開發(fā)人員是否重視測試中發(fā)現(xiàn)的問題,是否對這些問題進行認真的評判和修改,不但關(guān)系到測試人員工作價值的體現(xiàn),而且對測試部門工作安排也很重要。在我們測試的幾個項目中,如果開發(fā)人員認真對待測試結(jié)果,一般來說,進行1到2次回歸測試,整個系統(tǒng)bug就會呈現(xiàn)出收斂狀態(tài),否則,測試人員需要無休止的測試。在測試過程中,我一方面保證測試周期的時間的要求(最少2周)。一方面,和質(zhì)量保證人員配合,對于那些不認真對待測試結(jié)果的項目組,采取不評審,就不進行回歸測試的方法。(反正項目延期不是測試部門的責任,有點無賴,但有時候也是沒有辦法)。保證了測試的有效性。

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