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《競爭戰(zhàn)略》的讀書筆記
“競爭戰(zhàn)略之父”邁克爾·波特，他的書可以在很多商學院學生、大學教授、公司的首席執(zhí)行官、甚至國家領導人的書架上找到；他的“競爭和戰(zhàn)略”理論已經或者正在被全球大部分的國家和企業(yè)深入研究；他的學術成果被美國國內的經濟會議以及眾多世界性的經濟學術論壇列為正式的、重要的討論議題。正如英國的《經濟學人》雜志對他的評價：如果有人能把管理理論變?yōu)榱钊俗鹁吹膶W院派原則，這個人就是邁克爾·波特。
惠普公司前總裁兼首席執(zhí)行官John Young認為：“波特教授對戰(zhàn)略規(guī)劃有著非常清晰的認識，他幫我們澄清了應如何為客戶提供價值，以及我們的組織應如何在市場上創(chuàng)造并維持競爭優(yōu)勢。”沒錯，這些世界巨頭的轉型很大程度上都是哈佛商學院“鎮(zhèn)校之寶”、競爭戰(zhàn)略大師邁克爾·波特的功勞。
與國外業(yè)界人士對波特推崇至極不同，在中國，人們對于波特的質疑卻越來越盛。不少人認為波特理論過于生硬和學術化，以至于沒有靈活性和適應性，不能隨著時代的發(fā)展而進化。事實上，這種論調對于波特的理論是一種嚴重的誤讀。除了在商業(yè)管理上有著深刻的洞見，同樣作為產業(yè)經濟學大師的波特對于持續(xù)變革有著特別的偏好，如果把波特的理論放在持續(xù)變革的大背景下，或許會讓中國的學人們有一些新的認識，而中國的企業(yè)家們也會有一些新的收獲。
五力模型作為產業(yè)經濟學和管理學二者的集大成者，波特決意融合二者的精華開創(chuàng)出一片新天地。由此而產生的就是他的代表性理論，也是目前競爭理論中的核心理論之一“五力模型”。波特認為，決定企業(yè)獲利能力的首要因素是“產業(yè)吸引力”。企業(yè)在擬定企業(yè)競爭戰(zhàn)略時，必須要深入了解決定產業(yè)吸引力的競爭法則。他提出了行業(yè)結構分析模型，五種力量模型將大量不同的因素匯集在一個簡便的模型中，以此分析一個行業(yè)的基本競爭態(tài)勢。五種力量模型確定了競爭的五種主要來源：即供應商和購買者的討價還價能力，潛在進入者的威脅，替代品的威脅，以及來自目前在同一行業(yè)的企業(yè)間的競爭。一種可行戰(zhàn)略的提出首先應該包括確認并評價這五種力量，不同力量的特性和重要性因行業(yè)和公司的不同而變化。
五力模型的假設前提是決定企業(yè)獲利能力的首要因素是“產業(yè)吸引力”。因此企業(yè)在擬定競爭戰(zhàn)略時，必須要深入了解決定產業(yè)吸引力的競爭法則，因為它能夠決定產業(yè)的獲利能力，會影響產品的價格、成本與必要的投資，也決定了產業(yè)結構。但值得一提的是，五力模型只是一個時間段的預測。要將“五力”清楚地分析出來，在某些產業(yè)并不是那么容易。而且，隨著風險投資在企業(yè)發(fā)展中的作用越來越大，資本的力量對于產品、競爭對手以及整個產業(yè)鏈等都產生了巨大影響，指望五力模型一次應用就可安枕無憂的時代已經過去了。柯達就是因為“掩耳盜鈴”無視市場變化，而執(zhí)著于自我判斷而走向衰落的。波特也從來沒有說過五力
模型可以“包治百病”，更不是“沒有保質期”。在這種新背景下，對于市場變化始終保持高度警覺，不但是五力模型繼續(xù)發(fā)揮效用的基礎，也是企業(yè)生存發(fā)展的基礎。
三大基本戰(zhàn)略競爭戰(zhàn)略的另一個中心問題是：企業(yè)在產業(yè)中的相對位置。競爭位置會決定企業(yè)的獲利能力是高出還是低于產業(yè)的平均水平。即使在產業(yè)結構不佳、平均獲利水平差的產業(yè)中，競爭位置較好的企業(yè)，仍能獲得較高的投資回報。成本優(yōu)勢和差異化都是企業(yè)比競爭對手更擅長利用五種競爭力的結果。將這兩種基本的競爭優(yōu)勢與企業(yè)相應的活動結合，就可導出可讓企業(yè)獲得較好競爭位置的三種基本戰(zhàn)略：總成本領先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略及專一化戰(zhàn)略。
在波特看來，競爭優(yōu)勢是所有戰(zhàn)略的核心，企業(yè)要獲得競爭優(yōu)勢就必須做出選擇。三大基本戰(zhàn)略讓許多企業(yè)找到了依據(jù)。但在具體的應用中，要注意適可而止，當只剩下價格競爭一種途徑時，就要適時的退出了。IBM把個人電腦業(yè)務賣給聯(lián)想，飛利浦和西門子都在大幅度的裁減手機、數(shù)碼和家電業(yè)務，也都是處于同樣的目的。
企業(yè)最大的問題就是在追求成長的同時，往往讓自己的獨特性變得越來越模糊，而成本和專一也都拋之腦后，從而最終損害到自身的競爭優(yōu)勢。事實上，這種情況往往很難避免，因為高速成長本身就意味著暫時的成功，而成功的企業(yè)又往往難以面對各種誘惑。這個時候，如果戰(zhàn)略上決策失誤，就會滿盤皆輸。價值鏈“價值鏈”這一概念最初由波特于1985年提出，他認為“價值鏈”是企業(yè)生產、營銷、財務、人力資源等方面有機整合形成的一個相互關聯(lián)的整體。在這一整體中，企業(yè)的產、供、銷形成一個環(huán)環(huán)相扣的鏈條，各環(huán)節(jié)既相互關聯(lián)，又各自具有處理資金流、物流和信息流的能力。波特將企業(yè)價值活動分為5種主要活動（內部后勤、生產作業(yè)、外部后勤、營銷和銷售、服務）和4種輔助性活動（企業(yè)基礎設施、人力資源管理、技術開發(fā)、采購）。波特認為運用價值鏈進行戰(zhàn)略規(guī)劃和管理，可以幫助企業(yè)構筑核心競爭力，以獲取并維持競爭優(yōu)勢。價值鏈就是一套分析優(yōu)勢來源的基本工具。它可將企業(yè)的各種活動以價值傳遞的方式分解開來，藉以了解企業(yè)的成本特性，以及現(xiàn)有與潛在的差異化來源。企業(yè)的各種活動既是獨立的，也是互相鏈接的。公司的價值鏈，進一步可與上游的供應商與下游買主的價值鏈相連，構成一個產業(yè)的價值鏈。但許多中國企業(yè)在實際運用中卻往往只注重能產生效益的點，而忽視輔助性活動。價值鏈是一條鏈，而非幾個點。在企業(yè)實際戰(zhàn)略運營中，不僅僅要關注某幾個點，而要關注整個鏈條的完整性與組織效率，建立起自己的經營模式，這樣才能真正獲得競爭優(yōu)勢。目前比較成功的價值鏈模式并不多，一種是阿里巴巴和騰訊這樣的平臺模式，用平臺去集結資源，進而產生收益，另一種是聯(lián)想和HP的渠道模式，把自己的產品放到渠道里去銷售，和渠道分享收益。
每個企業(yè)都處于產業(yè)鏈和價值鏈之中，任何公司都不可避免的要與其他廠商發(fā)生聯(lián)系，企業(yè)聯(lián)盟幾乎是企業(yè)逃不脫的宿命。企業(yè)聯(lián)盟有兩種重要的形式：一
種就是企業(yè)收購其他企業(yè)或者被收購；另一種是通過頒發(fā)許可證、合資及簽訂協(xié)議等方式聯(lián)合其他企業(yè)的力量。
作為一代宗師，波特的競爭戰(zhàn)略理論無疑是劃時代的。但對于企業(yè)家來說，優(yōu)秀的戰(zhàn)略如果不經過思考，不能融會貫通地去應用，只會適得其反。一定程度上，優(yōu)秀的理論自身在經受實踐檢驗的同時，也在檢驗著實踐者的智慧和能力。
教育與公共管理學院
人力0711 胡慧慧
050231136
企業(yè)生產的產品，從表面上看，是具有一定外觀形狀的物質品，但抽象地作一下分析，它們是能夠滿足某種需要的使用價值或功能，競爭戰(zhàn)略讀后感。產品的使用價值或功能相同，能夠滿足的消費者的需要相同，在使用過程中就可以相互替代，這些產品相互之間就是彼此的替代品，生產這些產品的企業(yè)間就可能形成競爭，從而對各自的企業(yè)經營產生影響。并且，替代品還限定了行業(yè)內的廠商可能的最高限價，從而限制了一個行業(yè)的潛在收益。
一、替代品的產生原因
主要有三：一是經濟因素。某行業(yè)的產品如果價格比較高，受廣闊市場前景的吸引和利益驅動，市場上可能就會出現(xiàn)功能類似但價格較低的產品。二是原材料因素。有的產品受原材料的限制，不得不發(fā)展替代產品，如某些不可再生的能源產品等。三是科技進步因素。隨著人們對產品的要求逐漸提高，日新月異的現(xiàn)代科技將不斷產生出新材料和新工藝以替代老產品，而且更新?lián)Q代速度將加快。例如，網絡產品、通信產品、家用電器、計算機技術的互相滲透、融合，將大大改善人們生存的時空環(huán)境和人們的生活質量。數(shù)字化和信息化是發(fā)展的必然趨勢。此外，還有社會發(fā)展的要求、環(huán)保的需要等，也促進了某些行業(yè)替代品的產生。
二、企業(yè)外替代品的分析
替代品生產商的分析主要包括兩個內容：1)判斷哪些產品是替代品；2)判斷哪些替代品可能對本企業(yè)經營構成威脅。前項工作較易進行，后項較為復雜。在判斷威脅最大的替代品時，應特別重視以下兩類替代品研究：容易導致價格改善的替代品和現(xiàn)行盈利率很高的替代品。
三、替代品對企業(yè)經營的影響
替代品的威脅：替代品限定了公司產品的最高價，替代品對公司不僅有威脅，可能也帶來機會。企業(yè)必須分析，替代品給公司的產品或服務帶來的是“滅頂之災”呢，還是提供了更高的利潤或價值。若替代品生產企業(yè)采取迅速增長的積極發(fā)展戰(zhàn)略，則它會對本行業(yè)構成較大威脅。
替代品設置了行業(yè)中企業(yè)可謀取利潤的定價上限，從而限制了一個行業(yè)的潛在收益，使本行業(yè)企業(yè)在競爭中處于被動地位。若替代品具有較大的贏利能力則會對本行業(yè)的原有產品形成較大壓力。替代品的價格越有吸引力，這種限制作用也就越牢固，對本行業(yè)構成的壓力就越大。因此，可以說一個行業(yè)的所有企業(yè)都與生產替代產品的行業(yè)形成競爭。
四、企業(yè)如何應對替代品的威脅和機會
公司可以采取什么措施來降低成本或增加附加值來降低消費者購買替代品的風險？下面我們從信息產業(yè)的案例出發(fā)專門從戰(zhàn)略的層面來論述替代品的對策：
在起步階段的信息企業(yè)極易受到傷害，他們很難挺過替代品泛濫這一關，這也是中國信息內容服務業(yè)的難題。
前面的分析使我們看到，是替代品產生的便利性，嚴重地壓低了信息服務的價格，造成了利潤區(qū)的消失，使得信息服務企業(yè)成長異常困難。因此信息服務企業(yè)若要健康地發(fā)展，必須要認真研究阻斷替代品的戰(zhàn)略，要建立必要的堤壩，提升替代品的難度，防止由于替代品的過分廉價造成利潤的嚴重流失。
為替代品設障的戰(zhàn)略措施有這樣一些方面：
（1）向專業(yè)化深度服務轉移，建立專業(yè)深度壁壘
在網絡服務領域中，區(qū)域性壁壘是不存在的，但是專業(yè)性壁壘還是存在的。俗話說隔行如隔山，專業(yè)知識的深度是保護信息服務利潤的最好屏障。一個信息內容專業(yè)的外行，即使要抄襲一個非常精深的信息服務企業(yè)也是很難抄得像的。在一個自己很有優(yōu)勢的領域中，將會容易地在本業(yè)內建立威信，建立良好的商譽。走專業(yè)化、深度服務之路將是一個重要的發(fā)展方向。
（2）創(chuàng)造技術手段的壁壘
互聯(lián)網給出了方便的普遍信息服務模式，但是在信息服務的技術渠道上還是有創(chuàng)新的機會。比如在政府機構的內部網上，用戶產生著利用內部的環(huán)境提供信息服務的要求，而這對很多互聯(lián)網信息企業(yè)還是一項難題，如何將面向微機的信息服務模式改造為面向內部網服務器的數(shù)據(jù)提供模式，進而再由用戶內部網的服務器向用戶服務對很多機構來講還是一道難題。這種難題正是領先企業(yè)發(fā)展的大好機會，讀后感《競爭戰(zhàn)略讀后感》。由于技術上的困難會阻止或延緩很多競爭者的進入，所以領先的企業(yè)要盡快地抓住這一機會迅速發(fā)展起來。待到其他企業(yè)進入之時，領先企業(yè)已經牢牢地建立了價格主導的地位。電子政務為數(shù)據(jù)庫外包業(yè)提供了非常良好的機會，領先的信息服務業(yè)要特別關注那些技術有難度的機會，正是這種難度能夠圍出一定的利潤區(qū)，讓企業(yè)有機會發(fā)展起來。
（3）延長服務價值鏈，造成競爭者模仿的困難
我們知道，如果服務鏈越短，尋找替代品就越容易，如果我們的后延服務很多，服務鏈很長，那么替代品就很難找。競爭者未必有那么多的優(yōu)勢組合。國家信息中心的中經網公司由于將其信息收集能力、數(shù)據(jù)建設能力、網絡通信管理能力結合在一起形成了《中經專網》這樣的產品，使得自己可以遠程管理維護在用戶內部網上的一群數(shù)據(jù)庫的服務，這使得其在一段時間內有著相當?shù)母偁巸?yōu)勢，雖然其公司很多工作也不是沒有問題，但是這種模式的優(yōu)勢還是讓其能夠在大多數(shù)信息服務企業(yè)不景氣的情況下獲得發(fā)展的利潤。
為了求得企業(yè)的發(fā)展，很多信息服務企業(yè)將信息服務的提供與后續(xù)的服務工作結合起來，這樣就增加了競爭力，而信息服務的收入可由后續(xù)的服務項目費中回收，如股票市場信息與聯(lián)機
下單交易結合，旅游信息服務與飯店預訂，機、車票購買結合，電子商務的訂貨與包裝、發(fā)運結中國信息協(xié)會《信息化參考》 20x年第5期合等等。延長服務鏈除了能使模仿困難外，還可以增加收費模式，而這對于解決信息服務價格低、收費難的問題是很有好處的。
（4）建立品牌壁壘
對于信息服務這樣的深度服務的業(yè)務，用戶要一眼能對質量做出判斷是非常困難的，這就需要信息服務企業(yè)認真地推行品牌建設戰(zhàn)略，必須一點一點地積累自己的信譽，要做長期的宣傳。
品牌對于信息服務企業(yè)非常重要，正因為其質量很難判斷，這樣就存在受騙的風險，品牌將作為信用的代名詞而發(fā)揮作用。由于品牌產品給用戶以更高的可信度，因而就有著更高的價格。從某種意義上講，信息服務業(yè)經營的也是一種“信用”，因此，企業(yè)必須從小處做起，一點一點地積累信任，從而使用戶的品牌有著重要的影響力。品牌戰(zhàn)略要求企業(yè)管理非常規(guī)范，這樣才可以保證服務質量的穩(wěn)定，另外必須非常注意細節(jié)，因為用戶在無法判斷整體質量之時，就會轉而從細節(jié)來推斷整體，如同女士們買衣服是從里子的做工來判定衣服的檔次一樣。為了推行品牌，企業(yè)需要在質量上增加許多的投資，這對于一個新企業(yè)來講可能是一個很大的負擔，但是這將是一個不可回避的選擇，對于信息與咨詢這樣看重信譽的產業(yè)中，拉開價格差距的最重要手段就是品牌，信息內容服務業(yè)要提升水平也只有走這條路。
（5）尋找產品不受替代影響的新用途，或尋找產品最少受替代威脅的細分市場，采取專一化戰(zhàn)略。
專一化戰(zhàn)略的整體是圍繞著很好地為某一特殊目標服務這一中心建立的，它所開發(fā)推行的每一項職能化方針都要考慮這一中心思想。這一戰(zhàn)略依靠的前提思想是：公司業(yè)務的專一化能夠以較高的效率、更好的效果為某一狹窄的戰(zhàn)略對象服務，從而超過在較廣闊范圍內競爭的對手們。這種避免與替代品直接競爭的戰(zhàn)略需要企業(yè)積極轉變產品開發(fā)觀念，不斷創(chuàng)新，開發(fā)新用途，把握好上市時機，搶占新的細分市場的市場份額。如果企業(yè)能早于競爭者進入市場，就可以利用價格和成本優(yōu)勢增強企業(yè)的盈利能力，但也必然地包含著利潤率與銷售額之間互以對方為代價的關系。
（6）聯(lián)合本行業(yè)企業(yè)采取措施共同行動的替代或反替代競爭戰(zhàn)略。
由于行業(yè)產品過于強大，有的替代與反替代往往需要聯(lián)合行業(yè)所有企業(yè)才能開展。例如針對微軟的壟斷，各國法律和政策沒有任何對策，市場主要是通過盜版軟件作為廉價替代品的方式，來抵消和緩解部分壟斷壓力。但是，隨著大力推動正版化，以盜版作為競爭替代品的方式遭遇極大的法律和道德風險。這時候，如果只是一味打擊盜版，而對壟斷沒有任何相應的措施，那么無論是對軟件業(yè)發(fā)展還是對用戶信息化的成本都是一個嚴峻挑戰(zhàn)。事實上，微軟在全球軟件市場的壟斷形象已經招致許多國家的反感，一些國際巨頭如Hp、DELL也正在加速逃離Windows陣營。歐洲打算罰它6億多美元，亞洲中、日、韓聯(lián)手開發(fā)Linux，試圖從根本上全面擺脫微軟。
替代品對每個企業(yè)來說都必須要面對的，它既是威脅又是機會，企業(yè)通過對替代品分析和了解，要從中找出對自己有利的機會，加以利用擴大自己的優(yōu)勢，最好發(fā)展成為具備核心競爭力的產品，讓替代品廠家望塵莫及！
近來，“手機定位”這個關鍵詞越來越多地出現(xiàn)在我們的生活中。幾天前，全球知名的SiRF公司宣稱，“5年內大多數(shù)手機將裝上全球定位芯片。在未來5年內，它將成為大多數(shù)手機一個必備的原件，除了那些非常低端的，只能用來語音通話的手機之外?！苯衲昴瓿?，中國移動決定在北京、天津、遼寧、湖北四個省市進行“手機地圖”業(yè)務的試點運行。
現(xiàn)在在美國和亞洲等通訊市場，許多手機都正在配備GPS定位器，因為它們可以為確定一個人的位置帶來方便。除了手機產業(yè)需求不斷增長之外，GPS也將被使用在汽車甚至消費電子產品中。整個市場的潛在需求非常巨大，在中國將存在更大的潛在市場。
如今手機市場競爭激烈，產品的同質化現(xiàn)象嚴重，這也是導致競爭不斷升級的原因。以中國手機市場為例，目前市場上總共有600多款產品，其中大部分型號的產品配置雷同、應用功能類似。只有出現(xiàn)新的殺手級應用，才能為整個市場帶來新的活力。在短信、彩鈴等業(yè)務趨于飽和的狀態(tài)下，手機定位被視為無線增值新業(yè)務的重要突破口。
隨著社會的不斷發(fā)展，人們的活動范圍越來越大，而且越來越不確定。這種移動性和不確定性給手機定位業(yè)務的發(fā)展帶來了無限商機。手機定位被業(yè)界認為是移動增值業(yè)務中具有廣闊應用前景的新增長點。近幾年來，手機定位在日本、韓國得到日益廣泛的應用。在國內，中國移動和中國聯(lián)通對手機定位業(yè)務也十分重視，相繼推出了手機定位業(yè)務。
這套手機定位軟件主要由GIS瀏覽器、引擎和電子地圖三部分組成。現(xiàn)階段，我國可選擇的試用服務包括“我在哪里”、“城市搜索”、“行車探路”、“你在哪里”、“城市熱點”、“特約商戶”等。事實上，中國移動很早就對手機定位業(yè)務進行了探索。早在20x年5月，北京移動就基于移動夢網推出位置服務，隨后各省陸續(xù)推出。
中國聯(lián)通也早在20x年7月就推出了手機定位業(yè)務，用戶在使用這項服務時，只要在手機上輸入出發(fā)地和目的地，就可以查到開車路線；如果用語音導航，還能得到實時提示，該項業(yè)務還能夠實現(xiàn)5米到50米的連續(xù)、精確定位，并已經實現(xiàn)了全國漫游。為了能實現(xiàn)這一系列的功能，聯(lián)通做了很多前期準備工作。從20x年開始，歷時一年多針對定位模式的網絡優(yōu)化，對全國4萬余個基站進行了測試、改造、優(yōu)化和升級。目前，中國聯(lián)通的網絡已經能夠全部滿足手機導航的需求。
“國外手機定位已經發(fā)展成熟，尤其是韓、日在手機定位上有很多成功經驗，我們可以借鑒，縮小差距、彌補不足，使我國手機定位快速發(fā)展。產業(yè)合作將是手機定位發(fā)展及市場共贏發(fā)展的最快途徑?！毙畔a業(yè)部電信研究院通信研究專家王成虞表示。在目前國內的移動位置服務大環(huán)境下，手機定位的發(fā)展還處于成長階段，要想在短期內獲得突破并不容易。
首先，我們應該不斷進行技術升級，提高定位精度。其次，聯(lián)合SP建立移動位置門戶，為用戶提供豐富的信息服務。為推動位置服務業(yè)務的發(fā)展，韓國和日本的運營商建立了門戶網站，吸引眾多SP，推出豐富的位置服務內容。如NTTDoCoMo推出的基于i-Mode品牌的定位服務“iArea”，提供的內容包括WNI氣象信息、iMapFan電子地圖、美食家、ATIS交通信息、Zenrin攜帶式地圖以及住宿信息6項服務；KDDI推出的定位業(yè)務已達100多種，如電子地圖、餐館指南、火車時刻表、城市指南、天氣和緊急信息等。最后，應注重與終端的配合。日本KDDI很好地團結了終端制造商，甚至芯片制造商，為位置服務提供了豐富的終端選擇。截至去年6月，在KDDI發(fā)售的所有手機中，就有高達70%的手機支持GPSOne移動定位技術，而且價格普遍在200美元以內。
總之，手機定位產業(yè)鏈由移動運營商、系統(tǒng)設備提供商、終端廠商、GIS開發(fā)商、應用提供商、中間件提供商等多個環(huán)節(jié)組成。而且，手機定位綜合運用了移動通信、衛(wèi)星導航、互聯(lián)網、地理信息系統(tǒng)、綜合信息服務等多方面的技術和應用，是多個產業(yè)、多項技術融合的產物。在移動定位產業(yè)合作中，運營商應當解決好各環(huán)節(jié)的利益分配問題，確保產業(yè)各方在合作中獲得共贏。
策略:
無論全球還是中國，諾基亞仍是20x年手機市場最大的贏家。20x年，諾基亞在全球銷售了4.37億部手機，銷售額為510億歐元，利潤率15.6%，市場份額從去年的約34%上升到40%。與競爭對手相比，20x年三星電子銷售1.61億部手機，銷售額約221億美元；摩托羅拉手機全年銷量為1.59億部，銷售額為190億美元，虧損3.88億美元；索尼愛立信銷售1億部；LG電子銷售0.8億部。20x年，諾基亞在中國地區(qū)(含香港和臺灣)手機銷量達7070萬部，年增長率為38.6%。20x年，諾基亞在中國市場的銷售和出口總額超過120億歐元，其中，銷售額達64億歐元（包括20x年4月1日成立的諾基亞西門子通信公司的收入和此前諾基亞網絡業(yè)務集團的收入）；出口額達62億歐元，較20x年增長30%。諾基亞已連續(xù)4年居中國市場份額第一,中國成為諾基亞全球最大的單一市場，銷售額占諾基亞全球的13%，員工數(shù)占諾基亞全球的12%。
諾基亞的成功沒有秘訣，只是能夠“做好自己”。手機市場競爭趨于白熱化，眾多手機廠商處于困境，老牌勁旅摩托羅拉業(yè)務虧損，而諾基亞卻仍然保持強勁的增長勢頭。常勝將軍表面看沒有什么突破性的創(chuàng)新，像當年摩托的V3或者今天蘋果的iphon只是始終如一地奉行“科技以人為本”的基本理念，堅持滿足客戶對于手機基本價值的訴求，扎扎實實做好產業(yè)鏈整合，做好研究、做好設計、做好產品、做好質量、做好供應鏈，做好渠道、做好品牌，這是諾基亞基業(yè)成功的根本，也是我們國內眾多品牌手機要從諾基亞學習的精髓。中國手機企業(yè)困境在于其業(yè)務盈利能力降低，贏利空間大幅縮水。主要原因是產業(yè)鏈建設先天不足，忽視了手機的研發(fā)、設計、質量等核心環(huán)節(jié)的建設，上游利潤被芯片、手機設計、模具等企業(yè)控制，下游的利潤被渠道商剝奪。做低端，虧損；做高端，賣不出去；做大眾化的，競爭又太激烈。當諾基亞高、中低手機檔手機全線覆蓋，當黑手機以更新快、價格低的產品充斥市場時，中國的品牌手機企業(yè)只能在夾縫中求生存。加強產業(yè)鏈建設，提高盈利能力，不是一朝一息的事情，諾基亞在中國市場已經耕耘二十幾年，而我們的企業(yè)呢？大多不超過十年，還因為各種短期利益的誘惑或者盲目的多元化，錯過了做強產業(yè)的黃金期。
諾基亞在手機產業(yè)鏈上控制整機和關鍵核心環(huán)節(jié)。諾基亞自己做研發(fā)、芯片研究、設計、生產管理、供應鏈管理、市場營銷與品牌；諾基亞不自己做操作系統(tǒng)軟件，但控股；諾基亞與手機芯片廠商和其他零部件廠商是供應鏈合作關系，但控制基帶芯片的核心環(huán)節(jié)；諾基亞外包制造環(huán)節(jié)給富士康、偉力創(chuàng)、比亞迪等企業(yè)。
諾基亞核心價值觀始終如一。諾基亞的核心價值觀，婦孺皆知，“科技以人為本”，二十幾年沒有變過。
諾基亞業(yè)務單元緊緊圍繞專業(yè)化戰(zhàn)略。諾基亞原有業(yè)務單元包括移動電話、多媒體、企業(yè)解決方案和網絡設備。諾基亞的網絡設備業(yè)務部門和西門子的通信部門合二為一組成新公司，總部設在芬蘭。20x年，諾基亞將加快向互聯(lián)網公
司轉型的步伐。從一家占據(jù)全球市場份額第一的傳統(tǒng)通信手機公司，向以增值和服務為主的全新互聯(lián)網公司轉型。為配合此次轉型，諾基亞首先在公司組織架構上做了全面調整，將原有五大事業(yè)部——移動電話事業(yè)部、多媒體事業(yè)部、網絡事業(yè)部、企業(yè)解決方案事業(yè)部、客戶及市場運營部，調整為終端部、服務與軟件部、市場運營部3個部門，其中主要體現(xiàn)互聯(lián)網增值部分的服務與軟件部門史無前例地被提升為一個獨立部門，并和終端部門成為并行重要的位置。
諾基亞的設計追求精益求精。諾基亞總部擁有設計部門，負責從概念化到產品開發(fā)各方面的設計工作，設計部有來自很多領域的人才，包括工業(yè)設計、用戶界面與交互作用設計、人機工程學、通訊設備設計、包裝設計、顏色與用料設計、傳感技術、消費者透視以及設計管理等。諾基亞全球有6個設計中心，負責進行5－10年產品的設計。諾基亞設計追求的是對品牌核心、恒久價值的訴求，不跟風，不落俗。諾基亞是始終把設計控制在自己手里，而我們國內很多企業(yè)既無研發(fā)也無設計。
諾基亞的產品系列滿足不同客戶品味追求。諾基亞有四個產品類別，一是關于時尚類的Live（“至尚”）產品；第二是Connect（“樂享”）產品，即關于快樂分享，強調產品的易用性，給你一攬子簡單實用而又剛好夠用的功能；第三個是Achieve（“智成”）產品，通過這個智能手機取得事業(yè)上的成功，讓你的工作和生活更有效率。第四，多媒體事業(yè)部專注于一個叫Explore（“前銳”）的產品系列。
諾基亞的星網工業(yè)園模式打造手機產業(yè)生態(tài)體系。星網工業(yè)園已形成了目前全球最完整、最具規(guī)模的手機產業(yè)生態(tài)體系，諾基亞與星網工業(yè)園內合作伙伴一起在北京打造了集研發(fā)、銷售、市場、服務、生產、物流和地區(qū)總部于一體，世界一流的通信產業(yè)基地。就近完成研發(fā)、設計、開模、采購零部件、產品組裝。諾基亞芯片供應抓高端放中間。從手機通信芯片來說，需要基帶芯片、射頻發(fā)送芯片、射頻接收芯片與電源管理芯片等，芯片的集成是趨勢。諾基亞芬蘭總部調整芯片發(fā)展戰(zhàn)略，以前的模式是在手機通信芯片上多由諾基亞自行開發(fā)設計再交由德州儀器(TI)定制的模式，現(xiàn)在采取的是“在其芯片戰(zhàn)略中引入授權許可和芯片來源多樣化模式”，其主要精力放在通信芯片中最核心的基帶IP部分研發(fā)與授權，并與4家芯片供應商合作，德州儀器（TI）仍是涵蓋所有協(xié)議技術的供應商，博通（Broadcom）成為諾基亞EDGE技術的供應商，英飛凌被指定為GSM技術的供應商，意法半導體是諾基亞3G技術的供應商。
諾基亞控制手機操作系統(tǒng)開發(fā)。諾基亞的智能手機采用Symbian系統(tǒng)，Symbian是專門研發(fā)手機操作系統(tǒng)的一家獨立的盈利性合資公司，諾基亞既是Symbian公司最大的股東，同時也是Symbian公司的用戶。目前，Symbian操作系統(tǒng)在手機市場上的占有率已達7％。
諾基亞采取多元化渠道策略。諾基亞有全國分銷商、省級直控分銷商、全國和省級的直供商、運營商平臺等多種渠道。對全國分銷售策略是精簡總代理的數(shù)量、改進對總代理商的管理，包括蜂星、中郵普泰、長遠通信、神州數(shù)碼、首信、愛施德等全國總代理；省級代理體系，有效地擴大在二、三級城市的分銷渠道和鋪貨面，增強了渠道滲透能力；直供模式利用直營店的銷售網點、規(guī)模、售后服務、大量客流等，來迅速增加諾基亞手機銷售量，直供的零售商包括手機專賣連鎖店如迪信通，家電連鎖商場如蘇寧、國美等； “省級直控分銷”混合渠道模式，目標指向是當時仍未完全滲透的三線以下的城鎮(zhèn)市場，“省級直控分銷”渠道中，諾基亞全權負責和零售終端接觸，省級分銷商只提供物流和資金流平臺；運
營平臺也是諾基亞重要渠道。
諾基亞向互聯(lián)網公司戰(zhàn)略轉型。20x年，諾基亞將加快向互聯(lián)網公司轉型的步伐。在此進程中，塑造全新的互聯(lián)網公司文化和互聯(lián)網公司價值觀是至關重要的一步，它有助于整合全體員工的力量、加速公司愿景的實現(xiàn)。諾基亞收購了數(shù)字媒體發(fā)行商Loudeye、媒體共享站點gate5、數(shù)字地圖供應商Navteq等，推出了一個名為Ovi互聯(lián)網服務品牌，作為開啟互聯(lián)網的大門，它包括音樂商店、地圖和N-Gage游戲，同時也是開啟網絡社區(qū)的大門，用戶可由此從諾基亞手機或個人電腦直接接入互聯(lián)網內容、社區(qū)和聯(lián)系人。
未來手機市場的競爭可能發(fā)生在諾基亞、微軟、谷歌、蘋果這些廠商之間，但諾基亞一貫的競爭戰(zhàn)略將使得諾基亞能夠一直笑傲江湖！
篇一
在《競爭戰(zhàn)略》一書中，波特從產業(yè)結構、組織的觀點和市場結構論的觀點出發(fā)，以產業(yè)結構和競爭優(yōu)勢為基礎，闡述了如何使企業(yè)獲得長遠的、全局的和綱領性的謀劃和競爭力量的優(yōu)勢地位，將企業(yè)生產經營過程中的各種行為因素和市場競爭環(huán)境二者有機結合起來，提出了產業(yè)結構分析的規(guī)范方法，指出企業(yè)贏利能力取決于其競爭優(yōu)勢，而企業(yè)競爭優(yōu)勢又一定程度地取決于企業(yè)所在產業(yè)基本的競爭結構。這種競爭結構便是波特的著名的5種競爭力模型。這5種競爭力的綜合作用隨產業(yè)不同而不同，隨產業(yè)發(fā)展變化而變化，結果就使不同產業(yè)或同一產業(yè)不同發(fā)展時期具有不同的利潤水平。企業(yè)可以通過其戰(zhàn)略對5種競爭力發(fā)生影響，并影響產業(yè)結構，甚至改變某些競爭規(guī)則，進而贏得競爭優(yōu)勢。他認為，企業(yè)獲取超過行業(yè)的平均利潤，要從兩個方面入手：以比競爭對手更高的價格，或者比競爭對手更低的成本來實現(xiàn)。為此，企業(yè)可以采取獲得競爭力的三種基本戰(zhàn)略，即總成本領先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、目標集聚戰(zhàn)略。
波特的產業(yè)結構論實現(xiàn)了產業(yè)組織理論和企業(yè)競爭戰(zhàn)略理論的`創(chuàng)新性融合，并把戰(zhàn)略制定過程和戰(zhàn)略實施過程有機地統(tǒng)一起來，強調通過對產業(yè)演進的說明和各種基本產業(yè)環(huán)境的分析，得出不同的戰(zhàn)略決策。
這書是邁克爾·波特在管理理論方面的經典著作。作為哈佛商學院的教授和競爭戰(zhàn)略方面公認的權威，他在此書中提出了行業(yè)結構分析模型，即"五種競爭力模型"。他認為這五種競爭力(行業(yè)現(xiàn)有的競爭狀況;供應商的議價能力;客戶的議價能力;替代產品或服務的威脅;新進入者的威脅)決定了企業(yè)的盈利能力。他還指出，企業(yè)戰(zhàn)略的核心必須在于選擇正確的行業(yè)，以及行業(yè)中最具有吸引力的競爭位置。
邁克爾·波特還提出與產業(yè)結構相對應的三種基本競爭戰(zhàn)略：成本領先，標新立異以及目標集聚，并說明由于企業(yè)資源的限制，企業(yè)往往難于同時追求一個以上的戰(zhàn)略目標。中國企業(yè)家已經非常善于以低價成本的方式進行競爭。要達到這一目的，首先要求企業(yè)必須進行規(guī)?；s化生產，以便能最大限度地降低產品成本，從而為企業(yè)在市場上贏得主導地位創(chuàng)造條件。比如被人稱為"價格屠夫"的格蘭仕，創(chuàng)造了一個奇跡，其20x年生產的微波爐占全球市場份額的30%。成本領先戰(zhàn)略的主要風險來自于后來者的模仿。所以，中國企業(yè)必須有新的競爭方式，如以產品、技術或者經營模式的創(chuàng)新來提高盈利能力與水平。波特為這類戰(zhàn)略提供了系統(tǒng)化的思維方式，闡述了企業(yè)應該在哪些點上建立競爭力，對于經營實踐有較強的指導作用。
肯德基的差異化戰(zhàn)略
作為西式快餐的肯德基，與中式快餐的較量當仁不讓的是產品差異化，而與同時西式快餐并且是頭號敵手的麥當勞所采用的競爭戰(zhàn)略又是什么呢？從生活中可以感受到的是，產品上的差異是存在的，一個主打雞肉，健康飲食；一個主打牛肉，營養(yǎng)豐富。但更大的差異化體現(xiàn)在戰(zhàn)略本身。經過資料搜尋，他們所走的差異化路線其實是“水漲船高”式營銷VS“量體裁衣”式營銷的差別?？系禄醿r在于追求銷售業(yè)績的增長與利潤率。麥當勞的目的在于低價吸引消費者，贏得市場。在這里介紹一下肯德基的差異化戰(zhàn)略
1、終端人員本地化、職業(yè)化；注重培訓，志存高遠
肯德基的飛速發(fā)展為中國提供了大量的就業(yè)機會。目前，肯德基在全國共有員工50，000多名，餐廳及公司各職能管理人員5,500多名，從在中國的第一家餐廳起到現(xiàn)在的850多家餐廳，肯德基一直做到了員工100%的本地化。在近16年的發(fā)展里程中，肯德基不斷投入資金人力進行多方面各層次的培訓。從餐廳服務員, 餐廳經理到公司職能部門的管理人員,公司都按照其工作的性質要求安排科學嚴格的培訓計劃。這些培訓不僅幫助員工提高工作技能，同時還豐富和完善員工自身的知識結構和個性發(fā)展。許多有志青年在肯德基成長, 成為企業(yè)出色的管理人才。
為使肯德基的管理層員工達到專業(yè)的快餐經營管理水準，肯德基還特別建有適用于餐廳管理的專業(yè)訓練基地——教育發(fā)展中心。自中心建立以來，每年為來自全國各地的2000多名餐廳管理人員提供上千次的培訓課程。
2、本土化管理，知己知彼
一家國際訊息公司近日在中國大陸所做的調查顯示，中國人最喜愛的十大外國名牌中，肯德基家鄉(xiāng)雞高居榜首，而可口可樂和麥當勞僅屈居第四、五位。調查顯示，愈是接近中國文化的外國品牌，如果在市場策略方面適當?shù)赝菩斜镜鼗?，則愈有可能在大陸消費市場扎根。《聯(lián)合早報》報道，AC尼爾森公司最近公布，根據(jù)他們在30個中國城市發(fā)出共1萬6677份問卷調查所得，肯德基是中國人最喜愛的外國商品牌子，最大原因是中國人本身就喜歡吃
雞，而肯德基的主打產品就是炸雞。相比麥當勞的漢堡包，雞肉自然較易為中國人接受。去年，肯德基耗資760萬元人民幣（約152萬新元），把位于北京前門的全球最大的分店重新裝修，將北京四合院、長城作為壁畫的主要基調，再將泥人張、風箏、皮影等傳統(tǒng)民間技藝來點綴各餐區(qū)。
此外，肯德基位于不同城市的分店都會因應各地社區(qū)的需要，舉辦不同類型的公益活動。例如，開辦英文教學班及設有大學獎學金；舉辦殘障兒童獎學金等，大大提高了企業(yè)的形象。報道指出，肯德基對中國的本土文化如此了解，是因為整個中國業(yè)務部清一色都是華人，當中決策部門更大部分是留學海外的中、港、臺學生。
3、渠道通路管理：“從零開始特許加盟”到“非零開始特許加盟”
如世界上其他著名品牌的連鎖業(yè)一樣，肯德基以“ 特許經營 ”作為一種有效的方式在全世界拓展業(yè)務，至今已超過了20年。在中國，肯德基于1993年在西安授權了第一家特許經營的公司，20x年8月，中國地區(qū)第一家“不用從零開始經營”的肯德基特許經營加盟店正式在常州溧陽市授權轉交，至今，已有11家“不從零開始經營”的肯德基餐廳被授權加盟。目前肯德基在中國95% 的餐廳都是餐廳直營的，只有5%的加盟餐廳。必勝客在中國也設有100多家餐廳，其中有三分之一的餐廳是由特許加盟者來管理的。加盟商在加盟肯德基的同時，他們也同時開始了與肯德基平等互利、同舟共濟的合作。為了促進肯德基在中國穩(wěn)步發(fā)展，讓更多城市的消費者在家門口就能夠品嘗到與世界任何一家肯德基餐廳一樣的肯德基美食，肯德基于1993年就在中國開始了加盟業(yè)務，1998年年底肯德基再次在中國市場尋找加盟伙伴，并公開宣布了特許經營的加盟申請條件。
在最近的兩年中，肯德基計劃對加盟申請者開放中國境內非農業(yè)人口大于15萬小于40萬，年人均消費高于人民幣6000千元的城市（有肯德基合資企業(yè)的城市除外），即經過肯德基公司對加盟申請者從融資實力，到經營管理等各方面非常嚴格的審核，加盟者可以買下肯德基一家或幾家包括餐廳經營場所、所有配套的設備、設施和經驗豐富的餐廳管理人員在內、正在營運并贏利的肯德基餐廳，一家不用“從零開始”經營肯德基餐廳。
4、利基市場定位準確，公益促銷目的明確
作為社會大家庭的一分子，肯德基以“回報社會”的企業(yè)宗旨來積極關心需要幫助的人們，尤其是近年來當肯德基自身不斷快速發(fā)展的同時，對中國的公益事業(yè)，尤其是中國兒童的教育事業(yè)的投入已成為肯德基“回報社會”的一個核心內容。
據(jù)統(tǒng)計，十多年來肯德基直接和間接用在青少年教育方面及社會公益方面的款項已達6000多萬元人民幣，這些款項均用于幫助聾啞弱智兒童，貧困地區(qū)的失學兒童以及需要幫助的大學生和教育工作者。
除了基本的競爭戰(zhàn)略，還有特殊行業(yè)發(fā)展階段戰(zhàn)略。分為新興行業(yè)、對峙狀態(tài)的、分散狀態(tài)的競爭戰(zhàn)略。
根據(jù)定義，所謂新興行業(yè)，是指技術不穩(wěn)定，缺乏完善的社會協(xié)作體系，缺乏統(tǒng)一的產業(yè)標準，對資本的需要較大，規(guī)模沖動，戰(zhàn)略不穩(wěn)定的行業(yè)階段。
而對峙狀態(tài)的定義是，由市場規(guī)模較大，產業(yè)技術成熟，退出障礙較大而引起的。最后分散狀態(tài)的特征是進入障礙較低、缺乏規(guī)模經濟或經驗曲線作用，交通運輸成本較高，較高的儲存成本或較大的銷售波動，企業(yè)不具備與客戶或供應商相抗衡的規(guī)模，市場需求的差別較大，較高的退出障礙，新產業(yè)，政府對規(guī)模的限制。
經過三種特殊行業(yè)發(fā)展階段的定義，相信都可以知道，肯德基所處的快餐行業(yè)以及其自身并不在這三個之內，因此不作分析。
所以說，肯德基的競爭戰(zhàn)略主要是采用差異化戰(zhàn)略與中式快餐抗衡，與強力對手抗衡。